排班这杆秤为何如此难掌握？

        任何呼叫中心在运营的过程中都会同时追求服务效率和服务质量，希望能够通过降低运营成本来逐步提升呼叫中心的利润。在大多数呼叫中心运营过程中，通常70%-80%左右的成本都用于支付人员工资和日常开支上，而仅有10%-20%左右的费用能用于技术的提升。因此，要想更好地提高呼叫中心效率，用尽可能少的人力成本达到目标服务水平，就应重视呼叫中心的排班管理策略。排班的目的不只是员工的简单组合，而是运用科学的方法和手段，有效、低成本、高质量的完成生产任务。
        呼叫中心排班管理的本质是一种博弈，包括服务水平与员工舒适度之间的博弈，管理便利性与资源利用率之间的博弈，以及利润最大化与员工满意度的博弈。个性化的员工需求会与排班管理本身存在冲突，不免产生矛盾。
        首先，服务水平与员工舒适度在某些方面存在着一定的矛盾关系。现下客户对于服务水平一直追求极速愉悦，作为一个客服外包呼叫中心来说那就要求给座席代表安排的班次要尽可能拟合话务趋势，客户对于话务拟合也对我们做出考核要求，部分业务考核排班拟合度达标95%，为了拟合话务，上下班时间点非常灵活到每半小时一个班次，甚至员工工作时长虽然只有8小时，但拟合度话务趋势要求员工中间用餐时长高达3-5小时，导致员工实际在公司的时间长达13小时之多；同时若话务出现突变，员工班时又要面对临时应急调整，这样安排在人性化方面就会有所欠缺，而客服代表希望尽可能安排舒适的班次，能够个性化的安排，以及上下班的时间固定，使上班具备明显的规律性。 
        其次，管理便利性与资源利用率之间也存在着一定的矛盾。从管理便利性方面出发，为了便于一线座席代表管理，往往要求以班组为单位进行排班，组内每天同上同下方便组长统一调配管理，员工也可找到小组范围的归属感；从资源利用率方面出发，则要求排班的单位越小越好，最好是细化到以个人为单位进行排班，每天的工作时间不确定，根据话务变化灵活安排。 
        第三，利润最大化与员工满意度之间会存在一定分歧。排班是服务行业管理系统的核心，一个力争最大利润的企业是需要一份严格的排班“原则”的。排班的“原则”就是在合理的时间内安排合理的人力，同时确保使用最低人力成本，完成企业效率的最大化。然而，想要在实际的排班过程中达到“完美”的人力，往往是很难实现的。比如，员工上班至吃饭的时间点之间的时长不建议超过5个小时低于2.5小时，避免长时间劳动导致人员效能降低；或者两天的班次时间间隔时间需要超过10个小时，避免人员因为休息不够，导致员工疲劳过度，从而影响员工的健康与工作效率等等一系列规则。以上的种种规则，基本都是在符合实际业务需求的前提下考虑员工实际情况的最佳方案。但是这种安排往往不利于现场承接。
        例如一个7-20点的业务，从早上7点一直到中午13点人流量饱和而人手不够，导致全天人效指标不达标，我们也需要酌情去商量对策，该时段是否可以安排员工变为5.5小时或者是6小时后去就餐？再或者这个业务在9-12点以及16-20点话量极高，但在12-16点之间话量极低，那我们安排双倍的人分别覆盖9-12点以及16-20的极高峰还是只安排一倍的人力拉开用餐4小时的断班来覆盖双高峰呢？又或者8点开线时段安排3个人即可承接，但是轮转上早班的小组一共12个人，那冗余出来的9个人该何去何从？
        所以，这就出现一个问题，当排班的原则遵循 “利润最大化”与员工满意度冲突时，我们又该如何决策？
        在这种情况下，排班师与业务就会综合考虑目前员工的接受程度以及业务的指标结算情况。是选择放弃员工工作的舒适度，同时增加员工的工时和工资，还是选择保证员工整体班时的舒适度，但是需要面临整体业务结算的降低，而员工的工资也会受到影响。
        那为什么不多招点人来承接业务量呢？突发情况本身概率就低，只要未发生，最终只会导致公司的成本增加，收益降低，从而导致员工的收益降低；员工的工资降低会增加离职率的风险，继而形成一个死循环，导致业务后期成本逐步增加。假设一个业务一天收入是3w，正常情况下需要10个员工，最终人均30单，除去固定成本后，员工工资为3000元，如果多招募5人，最终人均可承接20单，工资变为2000元，由于人员的增加，导致工资更低，直接放大影响员工满意度的根本。
        当排班原则与员工满意度冲突的时候，个性化的员工需求可以通过有效的工具进行转化，例如应用排班系统实现自主竟班、自主选班，既能满足员工需求，又不损害服务、应答速度，这不失为一种排班管理。从业务整体影响、人员利用以及员工满意度等综合权衡，最终制定合理的排班方案。